在正式开始今天的会议主题之前，我想就会议记录提一点要求。我在新春第一员工大会上布置了讨论的任务，现在有的公司已经开始了讨论。就为更好地开展好讨论工作，对各公司的老总、办公室人员进行一次强化培训，培训的内容就是如何做好讨论和会议记录。对此，我的要求就是：请你们如实照录，真实地把讨论记录下来，并且送给我。会议记录就要真实、全面，通过它我可以看到员工们在会上的言语，千万不要把这个会议记录变成了一个通讯。

      现在的这种会议记录都是秘书或者行政人员摘录的，而且这种会议记录还是按照秘书或者行政人员的意思“编写”的。我很难看到员工的真实心声，信息被隔断了，被我们的管理人员人为的隔断了，他们对员工的发言进行了删减。为了保证会议记录的真实性和完整性，以后集团的各种会议，既要安排人做记录，同时还要录音，会后对录音进行整理。对于这一点，请各位老总一定要做到，学习和会议都一样，包括董事会、全委会。房产公司要率先弄，我要求各公司的董事会工作班子（财务人员），按照我的要求开好你们的董事会。会议记录是会议记录，会议决议是会议决议，两者是有本质区别的。会议最后要形成两个文件，一个是记录附件，一个就是决议。

      （二）关于考核

      今天我主要和大家谈两个问题，第一件事，就是——考核。

      一、 为什么要考核？

      什么是企业？企业就是经营单位，它是通过员工的生产和经营活动获取利润的机构。一个真正意义上的企业它首先必须获取利润，不盈利的不是企业！但是企业又不仅仅为了盈利，还要承担社会责任。企业有两个必备条件，第一个就是盈利，第二个就是承担社会责任。武陵城从成立那天起就是把自己当成真正意义上的企业来定位的。16年来，武陵城对承担社会责任始终很注重，对盈利始终很注重，要不就不会有今天的辉煌。

      对于武陵城来说，盈利和社会责任这两点都不能丢！那么，企业靠谁来盈利？靠大家！企业招募了员工，给员工一个合适的工作岗位，员工们通过劳动一方面给顾客创造价值，通过顾客的认可将所创造的价值变现，为股东创造利润，让员工获得发展，使企业有能力承担社会责任。另一方面，员工通过劳动获取报酬（工资），用以养家糊口、继续教育、赡养老人、衣食住行等等。

      企业给员工发工资，是因为这位员工付出了劳动，同时因为付出的劳动给企业创造了价值、给企业带来了效益，价值的多少如何衡量呢？这就牵涉到考核的问题，没有考核就会苦乐不均，没有考核就会不思进取。这几年，集团公司一直在推行考核、推行“三定”，但效果很不理想，只是在走过场、搞形式。现在，我们再一次提出考核，那么怎么考核，如何才能制订一个行之有效的考核方案，来调动员工的积极性呢?我想，这需要我们全体管理人员甚至是全员共同来努力，制定一个科学的、可行的、操作性好的，真正能够激励人的考核方案、考核办法，或者是分配方案、分配办法。

      二、 如何考核？

      武陵城房产公司有些一线员工很辛苦，经营任务没有完成，而机关的员工大都完成了，这说明我们过去的考核不一定合理。在新春员工大会上，我重点讲了解放思想，考核也要解放思想。考核的目的是奖勤罚懒，归根结底就落在考核机制上。一个公司应该存在哪几种考核呢？

      第一个考核是投资人对董事会的考核，也就是股东大会对他的决策管理机构——董事会进行考核。

      董事会要交给股东大会一份满意的答卷——让股东有红利，并且红利越多越好。今年，股东能不能分红，有多少分红？我对集团各公司的董事会提出的要求是：

      一、对原来已经投了资的公司或是项目，由于初涉这个行业，管理不到位，存在一些问题，如酒店。我们要通过测算，得到一个比较合理的回报值，保证财务费用的开支，要确保资产保值升值。有难度的公司或项目，要么采用交租金、要么采用交折旧的形式体现投资回报，原则上不能亏损。

      二、对新开发、投资的项目，至少要15%的年回报率。15%的比例只略高于目前商业银行的贷款成本。个别公司（如超市）可以结合行业盈利能力，按银行同期存款利率4.15%计算回报。

      三、房地产公司按照原来的模式，按净资产的5%至10%之间（税后）。房产公司新上的项目，低于15%的百分之百不做。

      第二个考核是董事会对CEO和总经理的考核、以及董事会对派出人员--财务人员的考核。

      我是董事长，如果我的员工连温饱都不能解决的话，那我这个董事长当的一点都不光彩，不如不当。七品芝麻官徐九经有句名言——“当官不为民做主，不如回家卖红薯”。我们集团各公司的总经理作为职业经理人，一不能让股东分到红利，二不能让员工得到比较好的劳动报酬，那还不如回家抱孩子，你做这个总经理干嘛呢？

      过去董事会对总经理的考核过于简单、不科学——员工满意率测评。员工对总经理进行满意度测评时依据什么来打勾呢？我想，要员工对你投你满意票，你必须具备两个条件。一、员工们是否得到更多的工资。二、员工们是否得到了关心？甚至还有更高的要求，那就是员工的工作是否真的开心。董事会搞员工满意率测评的初衷是好的，但是在实施过程中方法太简单。所以，考核要科学、量化。

      在考核的过程中如何才能做到科学、量化呢？第一、考核时间要合理，要根据项目情况而论。房产公司的大项目可以搞“一年一小考核，三年一大考核”。第二、测评指标量化。今年的基本思路是：1、经济指标（考核收入和考核盈利）占50%（50分），实行一票否决制。经济指标每增减一个百分点的考核收入，奖罚2分，每增减一个百分点的考核盈余，奖罚2分。2、员工满意度测评占30%（30分）。要细分成德、能、勤、绩几个方面，各占一定的分值。3、董事会对总经理测评占20%（20分）。包括如下内容：A、贯彻执行武陵城的企业文化、建立自己良好的企业文化；B、执行制度，建章建制；C、着力于企业可持续盈利建设，承担社会责任；D、参加董事会的考勤；E、信息沟通。

      在以上考核指标的基础上，对CEO和财务负责人的考核有所调整和区别。CEO没有员工满意度测评，但有全委会的满意度测评。对财务负责人、财务总监的考核，经济指标占50%，董事会测评占30%，全委会考核占20%。为什么对财务人员不做员工满意率测评呢？就是要求财务人员既要对董事会负责，又要坚持原则、公正办事。执行制度一要公平，二要注意方式方法。财务人员不能做“老好人”，要做一个有良好心态的工作人员。对财务人员和财务总监的考核，各董事会的工作要细一点。

       第三个考核是总经理、CEO、全委会对全员的考核。

      我们的考核办法，虽然不能达到百分之百的公平，但基本上要求能够有效的调动员工的积极性。一个好的激励机制，不单只是奖励，也包括处罚，要奖罚分明。

      今年对全员的考核要实行改革，要把每个人都变成一个独立的经营单位。这要求对员工的考核更加要细致，就象办证工作，办一本证的工资要量化，要让办证人员有成就感；再比如房产公司对财务人员的考核，一个处室工资总额是多少，要完成多少工作量，几个人工作我不管，要让工资总额“来说话”。一定要有这种考核到每个员工的机制，也必须要有这种机制。让每个员工去发挥聪明才智，各公司的总经理必须这么做，因为只有这么做，才能让每个员工在他们的岗位上发光、发亮。我希望这种机制要迅速的行动起来，但是又不能太急，要科学量化，可以试点来做，让我们的员工在他们的岗位上每天都过得滋润。

     （三）机构调整

      今年我们会做一些机构上的调整，原因在于过去我们的执委会、全委会、董事会的人员设置，采用的是“三块牌子、一套人马”的模式。在这种模式下，我们自己做了工作方案，上报到全委会，然后由自己审议自己的方案，最后到了董事会还是自己审自己。都在做无用功，而且效果非常不好。这就说明机制出了问题，再也不能出现“既是球员，又是裁判，同时又兼任裁判长”的情况啦。

      今年三个决策机构的人员会尽可能的少重叠、不重叠，而且还要调整设置1-2名专职董事或专职全委会委员。他们的主要职责就是：收集议题，并进行分析、整理，设立标准。我们说要精简机构，但是精简机构并不是裁员，武陵城从来没有说过要裁员，只是要量化。我们要清楚的知道：干好这件事要多少人？按照社会平均工资率去计算，它的劳动定额是什么?我们不能再做增加成本、增加人员、降低业绩的事了。现在房价涨了50%以上，但我们的业绩增长却只有15%，但是我们的人员在增加，人员工资在增长，试想：这样做公司哪里来的效益？大家想想看，是不是出问题了！肯定出了问题，所以，我们要解放思想，要进行考核。

      请各位总经理、每一位员工，都认真地想一想，好好的反思一下，知易行难。为了搞好2008年的工作，最近董事局可能在小范围调整人事，大家要顺应现代企业发展的节奏，要有一个好心态，把近期的工作抓好、抓落实。改革或许会影响个别人的利益，但是这是趋势，也是必然，有什么想法可以同董事会沟通，不要影响工作。

      最后，祝大家晚安！